Nie bójmy się zatrudniać osób niepełnosprawnych

„Różnorodność w firmie i budowanie otwartej kultury przynoszą wiele wymiernych korzyści biznesowych. Przekładają się także na różne punkty widzenia i wielość perspektyw, a od tego już tylko krok do większej innowacyjności i rozwiązywania problemów w nowatorski sposób” – tak korzyści z zatrudniania osób niepełnosprawnych opisują dr Tomasz Dąbrowski oraz dr Anna Zaroda-Dąbrowska. Jak podkreślają, takie firmy mają większe możliwości adaptacyjne, szybciej reagują na zmiany na rynku i wpływają pozytywnie na rozwój pracowników

Na polskim rynku pracy osób z niepełnosprawnością widać pewne pozytywne zmiany. W 2018 r. bezrobocie w tej grupie spadło z 9,3 proc. do 7,2 proc. Jeśli brać pod uwagę ostatnią dekadę, to odsetek ten obniżył się o 6 punktów procentowych. Mimo tak pozytywnych zmian wiele firm wciąż ma obawy przed zatrudnianiem takich osób.

KATARZYNA RODACKA: Czy polskie firmy chętnie zatrudniają osoby z niepełnosprawnościami?

DR TOMASZ DĄBROWSKI*: Podobno polskie firmy nie są na to jeszcze gotowe. Tak najczęściej odpowiadają pracodawcy, kiedy pytam, dlaczego nie zatrudniają takich pracowników.

W takim razie jak przygotować firmę na zatrudnianie tego typu pracowników?

Obecnie typowym rozwiązaniem stosowanym w korporacjach do przygotowania firmy na przyjęcie osoby z niepełnosprawnością jest szkolenie dla pracowników. Stosuje się też analizy dostępności, żeby zniwelować bariery – głównie te architektoniczne. Tak naprawdę należałoby jednak skupić się na wielu innych obszarach.

Na przykład?

Najpierw trzeba zachęcić kandydatów z niepełnosprawnościami, by w ogóle chcieli aplikować do firmy. W tym celu trzeba znać rynek pracy osób z niepełnosprawnościami, mieć kontakt z organizacjami pozarządowymi. Potem należy przygotować ludzi wewnątrz firmy. Jeśli nasi pracownicy nie będą przekonani do tego, że warto zatrudniać osoby z niepełnosprawnościami, tylko będą postrzegać to jako problem, nigdy nie zbudujemy otwartego środowiska pracy.

DR ANNA ZARODA-DĄBROWSKA**: Oczywiście nie można pomijać wspomnianych już barier architektonicznych. W nowoczesnych budynkach co prawda są windy, rampy do podjazdu czy szerokie przejścia dla osób z niepełnosprawnościami ruchowymi, jednak te przystosowania się kończą, kiedy wejdziesz np. do biurowej kuchni.

Wysokie stoły i równie wysokie krzesła. Kosze na śmieci otwierane na nadepnięcie. Szafki z kubkami zawieszone zbyt wysoko. Osoba sprawna skorzysta z pomocniczego stopnia, żeby sięgnąć po szklankę, ale co zrobi osoba, kto ma problem z przemieszaniem się? Osoby, które same nie doświadczyły barier związanych z niepełnosprawnościami, kompletnie nie zauważają w codziennym życiu takich potencjalnych problemów.

T.D.: W pewnym zakresie możemy wyeliminować te bariery architektoniczne i dokonać ich zmian jeszcze przed przyjęciem pracownika. Ale równie ważne jest także przygotowanie proceduralne.

Co należy zmienić, jeśli chodzi o istniejące procedury?

T.D.: Czasem są to bardzo proste kwestie, których, jako osoby sprawne, nawet nie zauważamy. Przykładem może być historia z pewnego szkolenia, które prowadziliśmy. Jedną z prowadzących była osoba poruszająca się na wózku. Większość budynków w tym zakładzie jest dostosowana do osób z niepełnosprawnościami ruchową, ale zanim wjedzie się na jego teren, trzeba otrzymać przepustkę. Podjeżdżasz samochodem przed szlaban, parkujesz, musisz wysiąść, podejść do budki, w której znajduje się pracownik wydający przepustki. Tam wpisujesz się do księgi wejść i wyjść, bierzesz identyfikator, wsiadasz do samochodu i wjeżdżasz na teren zakładu.

Brzmi banalnie, tak jest w wielu firmach. Ale jeśli poruszasz się na wózku, może być to dosyć spore przedsięwzięcie logistyczne. Pojawia się problem, ponieważ osoba wydająca przepustki nie może opuścić stanowiska pracy, więc do ciebie nie podejdzie.

Co zrobić w takiej sytuacji? Trzeba jakoś zmienić procedurę wydawania przepustek. Wystarczy, że osoba za to odpowiedzialna będzie mogła sama podejść po spisanie danych do osoby przebywającej w samochodzie. Proste, ale jednak trzeba oficjalnie ogłosić, że taki pracownik ma prawo w takiej sytuacji opuścić na chwilę swoje biuro.

A.Z.D.: W innej firmie natomiast wdrażano program dla osób niewidomych. Okazało się, że trzeba stworzyć wiele nowych procedur dotyczących wprowadzania psów na teren budynku. Trzeba było określić, gdzie te psy mogą przebywać w trakcie dnia, przeszkolić ochronę oraz poinformować innych pracowników, jakie są zasady zachowania wobec psa przewodnika.

Czyli wynika z tego, że zatrudnianie osób z niepełnosprawnością to przede wszystkim problem.

T.D.: Może się tak wydawać, jeśli patrzymy na tę kwestię przez bardzo ograniczony pryzmat i bierzemy pod uwagę jedynie koszty wspomnianych przygotowań. Ale można na to popatrzeć także z innej perspektywy. Prowadzę zajęcia na uniwersytecie z zarządzania różnorodnością, podczas których uczestnicy wcielają się w rolę przedsiębiorców. Mają za zadanie zdecydować o zatrudnieniu osoby z niepełnosprawnością. Dostają wytyczne, jakie kroki muszą podjąć, ile kosztowałyby zmiany architektoniczne, ile szkoleń musieliby zorganizować dla całego zespołu i jak następnie powinni dostosować pracę do systemu pracy osoby z niepełnosprawnością.

Około 90 proc. moich studentów zawsze odpowiada, że biorąc pod uwagę koszty i logistykę przedsięwzięcia, nie podjęliby decyzji o przyjęciu osoby z niepełnosprawnością. To się po prostu nie opłaca finansowo. Następnie ci sami studenci mają za zadanie zdecydować, czy podjęliby ten cały wysiłek, gdyby chodziło o ich kolegę z pracy, który wskutek wypadku stał się niepełnosprawny. Każdy odpowiada, że oczywiście, że tak. Chodzi o to, żeby budować środowisko pracy, w którym każdy wie, że jeśli dozna uszczerbku na zdrowiu, będzie mógł dalej pozostać w firmie.

Zatrudnienie osób z niepełnosprawnością w danej firmie zależy od tego, jak bardzo empatyczny i otwarty jest pracodawca?

A.Z.D.: Myślę, że jeśli pracodawca ma takie cechy, to jest szansa, że proces zatrudnienia i wdrożenia osoby z niepełnosprawnością przebiegnie dużo sprawniej. Istnieją jednak firmy, które zatrudniają takie osoby tylko dlatego, że dzięki temu otrzymają pewne profity finansowe. Według prawa, jeśli firma zatrudnia co najmniej 25 pracowników w przeliczeniu na pełne etaty, 6 proc. z nich musi być obsadzonych przez osoby z orzeczeniem o niepełnosprawności. Jeśli nie osiąga takich wskaźników, musi dokonywać dodatkowych wpłat na Państwowy Fundusz Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych (PFRON).

Dodatkowo, jeśli firma przekroczy ten wskaźnik, może otrzymać dofinansowanie na każdego pracownika z orzeczeniem o niepełnosprawności. Problem jednak pojawia się wtedy, gdy przedsiębiorstwa zatrudniają osoby z niepełnosprawnościami tylko dla korzyści finansowych, a jednocześnie wcale nie tworzą dla nich przyjaznego środowiska pracy.

Jakie mogą być skutki takiego podejścia pracodawców?

A.Z.D.: Jest bardzo wiele kwestii, które, jeśli pozostaną niewyjaśnione, mogą spowodować nieporozumienia. Przykładowo, według prawa, osoba z niepełnosprawnością ma 10 nadprogramowych dni urlopu oraz dodatkowe dni do wykorzystania na ewentualny urlop zdrowotny. Może też skorzystać z uprawnienia do siedmiogodzinnego dnia pracy. Osoba z niepełnosprawnością nie może brać nadgodzin ani pracować na inne zmiany niż dzienna.

W takiej sytuacji taka osoba jest w pracy krócej, ale otrzymuje takie samo wynagrodzenie jak inni pracownicy. Krótszy dzień pracy może powodować problemy np. w zakładach produkcyjnych, gdzie cała brygada pracuje na ośmiogodzinnej zmianie i gdzie panuje system rotacyjny. To wszystko może rodzić opór lub niechęć ze strony innych pracowników. Te utrudnienia są oczywiście do pokonania, jednak bardzo wiele zależy od dobrej woli pracodawcy.

A czego zazwyczaj obawia się menedżer, do którego zespołu ma dołączyć osoba z niepełnosprawnością? W dużych firmach to on ma bardziej bezpośredni kontakt z pracownikami.

A.Z.D.: Taki menedżer zazwyczaj obawia się dwóch rzeczy. Po pierwsze, boi się, że on sam nie będzie wiedział, jak powinien z taką osobą pracować, co powiedzieć, czego nie mówić, jak zarządzać. Po drugie, menedżer jest odpowiedzialny za pewien odcinek pracy. Mając w zespole osobę z niepełnosprawnością, musi przede wszystkim pomyśleć, że za tę samą kwotę ma mniejszy zasób ludzi. Firma może i z tego korzysta, ponieważ nie płaci składek na PFRON, ale menedżerom jest trudniej. Poza tym może obawiać się, że reszta jego zespołu nie będzie przekonana do zatrudnienia osoby z niepełnosprawnością.

Do tego dochodzi zwykła ludzka obawa – jak się zachować. Często na naszych szkoleniach firmy proszą przede wszystkim o podręcznik savoir-vivre, ponieważ ludzie naprawdę nie wiedzą, jak mają się zachowywać w stosunku do osoby z niepełnosprawnością. Mamy czasem taki odruch, że chcemy otoczyć takie osoby przesadną troską, mimo że one wcale tego nie chcą. Nie można jednak winić menedżerów o takie obawy. Często nie wiedzą, jak się zachować, bowiem my, jako ludzie w ogóle, nie jesteśmy oswojeni z obcowaniem z osobami z niepełnosprawnościami. Większość z nas miałaby podobne obawy.

A jak wygląda sytuacja, jeśli chodzi o osoby z niepełnosprawnościami mentalnymi? Czy im jeszcze trudniej znaleźć zatrudnienie?

T.D.: Znamy przykłady firm, które zatrudniają osoby z niepełnosprawnościami mentalnymi. Głównie są to sieci gastronomiczne lub przedsiębiorstwa zajmujące się usługami sprzątającymi. Niestety, menedżerowie w tych firmach opowiadali czasem bardzo przykre historie. Przykładowo, w firmach proponujących usługi sprzątające pracowały osoby z zespołem Downa, które często zajmują się w pracy powtarzającymi się czynnościami, jak np. zdzieranie gum do żucia z podłogi w sklepach wielkopowierzchniowych. Okazuje się jednak, że klienci mówili otwarcie, że sobie tego nie życzą, ponieważ taki widok jest dla nich nieestetyczny. Podobne sytuacje miały miejsce, gdy w takich usługach pracował ktoś z widoczną niepełnosprawnością – np. osoba nieposiadająca jakiejś kończyny. Pracownicy firm, w których taka osoba sprzątała, potrafili poprosić swoje kierownictwo o jej zmianę, gdyż dla nich był to nieestetyczny widok.

A jakieś pozytywne przykłady?

A.Z.D.: Pewna sieć restauracji, z którą współpracujemy, zatrudnia osoby z niepełnosprawnością mentalną. Sprawni pracownicy, którzy z nimi współpracują, bardzo sobie to cenią. Po pierwsze dlatego, że obowiązki mogą być przydzielane według osobistych preferencji. Osoby z niepełnosprawnością mentalną czerpią satysfakcję z pewnego typu prac, które są np. powtarzalne i dla innych byłyby nudne. Sprawni pracownicy wspominają także, że takie osoby naprawdę ciężej pracują, ponieważ same nie dają sobie prawa do przerw, nie odpoczywają, nie zajmują się głupotami. A jednocześnie zawsze są uśmiechnięci i z radością przychodzą do pracy.

Podczas szkolenia, które przeprowadzaliśmy w tej firmie, pracownicy bardzo często przyznawali, że kontakt z osobami z niepełnosprawnością jest dla nich ubogacający, pomaga zrozumieć, co jest naprawdę ważne i jak cenne jest zdrowie. Ponadto dzięki nim bardziej zaczęli doceniać swoją firmę. Widzą bowiem, że gdyby te osoby nie zostały zatrudnione w ich restauracji, całkiem możliwe, że byłyby społecznie wykluczone.

Czyli jednak zatrudnianie osób z niepełnosprawnością może przełożyć się na biznesowe wyniki?

A.Z.D.: Różnorodność w firmie i budowanie otwartej kultury przynoszą wiele wymiernych korzyści biznesowych. Najczęściej wskazuje się na przyciąganie kandydatów, których tak dziś brakuje na rynku pracy. Jeśli osobom z niepełnosprawnością dobrze jest w danej firmie, przyciągną do pracy swoich znajomych. Tacy pracownicy z polecenia są często bardziej lojalni i zaangażowani. Poza tym różnorodność przekłada się na różne punkty widzenia i wielość perspektyw. A od tego firmę dzieli już tylko krok do większej innowacyjności, wychodzenia z utartych schematów, rozwiązywania problemów w nowatorski sposób.

Firma zróżnicowana pod względem pracowników ma większe możliwości adaptacyjne jako cała organizacja. Szybciej reaguje na zmieniający się rynek. Warto też wziąć pod uwagę rozwój pracowników. Ci, którzy pracują w takim środowisku, zaznaczają, że zmieniają swoje nastawienie, stają się bardziej tolerancyjni, otwarci. A o to chyba właśnie chodzi. Żeby budować przyjazne i otwarte środowisko pracy, ponieważ to automatycznie przekłada się na jakość naszego życia.

*DR TOMASZ DĄBROWSKI – wiceprezes think tanku Diversity Hub, ekspert Diversity & Inclusion realizującego wdrożenia dla największych firm w Polsce. Ekspert w międzynarodowych projektach badawczych oraz projektach rozwoju innowacji w obszarze zarządzania ludźmi.

**DR ANNA ZARODA-DĄBROWSKA – prezeska krakowskiego think tanku Diversity Hub, ekspertka w zakresie zarządzania różnorodnością w biznesie. Menedżer, finalistka konkursu Businesswoman Roku 2013 (Sukces Pisany Szminką). Specjalizuje się w tematyce Diversity & Inclusion.