Zmęczeni swoim zmęczeniem. Wypalonym nawet urlop nie pomaga

Zdrowie psychiczne w pracy. Już bez tabu

Katarzyna Sankowska-Nazarewicz: Nauczyliśmy się mówić o zdrowiu psychicznym w pracy?

Alicja Kotłowska*: Paradoksalnie, pandemia pomogła nam przełamać to tabu. Dziś w firmach coraz rzadziej spotykamy się ze stygmatyzacją osób doświadczających stanów depresyjnych, przewlekłego zmęczenia czy wypalenia zawodowego. Jeszcze kilka lat temu podejście przełożonych było znacznie bardziej surowe. Pracownik miał „wziąć się w garść” i wykonać swoją pracę, nawet kosztem nadgodzin czy weekendów.

Dziś coraz lepiej rozumiemy, że zarówno problemy psychiczne, jak i te związane ze zdrowiem fizycznym mają ogromny wpływ na jakość pracy, satysfakcję oraz lojalność wobec firmy. Nieprzypadkowo WHO dodało wypalenie zawodowe do 11. rewizji Międzynarodowej Klasyfikacji Chorób (ICD-11), uznając je za poważne zjawisko zawodowe. To sygnał, że jako społeczeństwo stajemy się coraz bardziej zmęczeni… swoim własnym zmęczeniem. Kiedy jesteśmy wypaleni, nawet odpoczynek przestaje przynosić ulgę.

Oznaki wypalenia zawodowego. Kiedy marzy się terapeutyczne lenistwo?

Po czym poznać wypalenie zawodowe?

Często w mediach czytamy o różnych alarmujących badaniach, które pokazują, że na przykład 70 proc. pracowników skarży się na wypalenie. Trzeba bardzo ostrożnie podchodzić do takich wyników. Oczywiście w niektórych grupach zawodowych – takich jak nauczyciele, pracownicy socjalni i lekarze czy pielęgniarki – poziom wypalenia jest znacznie wyższy niż w innych. Dlatego mówiąc o wypaleniu zawodowym, trzeba pamiętać o uwarunkowaniach branżowych. Ale co najważniejsze, żeby obiektywnie zbadać jego poziom, trzeba zastosować rzetelne psychometryczne narzędzia. Na przykład Maslach Burnout Inventory – kwestionariusz, który mierzy trzy aspekty: uczucie wyczerpania emocjonalnego lub braku energii; dystans psychiczny, cynizm lub negatywne nastawienie do pracy; a także poczucie nieskuteczności i braku spełnienia zawodowego.

Polecamy: Jak rozwiązać konflikty rodzinne? Mogą przynieść bolesne skutki

Wypalenie zawodowe w Europie. Polska w czołówce

Badanie UE-27, przeprowadzone wśród 27 tys. pracowników krajów UE, pokazało, że Polacy należą do najbardziej zmęczonych pracą (62 proc.), podczas gdy średnia EU-27 wynosi 37 proc. Dla porównania w Niemczech tylko 22 proc. pracowników zgłasza zmęczenie pracą. Podobnie jest w Holandii (26 proc.) i we Włoszech (28 proc.). Z czego to wynika?

Jest kilka powodów. Po pierwsze – jesteśmy jednym z tych narodów w Europie, które poświęcają na pracę najwięcej godzin w tygodniu. Wynika to choćby z różnic w poziomie dochodu minimalnego. W wielu krajach Europy Zachodniej zapewnia on większe poczucie stabilizacji. Pozwala na opłacenie podstawowych wydatków na mieszkanie, leczenie czy naukę. Pracownicy nie czują presji, aby dorobić. W Polsce cały czas szukamy dodatkowego zarobku po godzinach.

Ale liczba godzin pracy to tylko jeden z czynników wpływający na wypalenie. Ogromnie ważne jest środowisko, w którym jest ona wykonywana. Są organizacje, które są toksyczne. Występują tam mobbing, niepewność zatrudnienia, nadgodziny oraz inne tak zwane psychospołeczne ryzyka. Pracownicy poszukują dziś etycznych firm, w których będą szanowani, docenieni i dostaną wsparcie. Aby było to możliwe, trzeba zmienić styl zarządzania na bardziej demokratyczny. Należy też spłaszczyć struktury i redukować hierarchiczne relacje. Dobry kierownik powie: „Jeśli będziesz czegoś potrzebował, przyjdź do mnie, pomogę ci. Jeśli nie dajesz sobie rady, zorganizuję ci jakieś szkolenie, bo zależy mi, żebyś dobrze zrobił swoją pracę”. To osoba, która traktuje pracownika podmiotowo, zna jego potrzeby, nie tylko zawodowe. Przez kilkanaście lat pracowałam w Wielkiej Brytanii i wiem, że wspierająca kultura pracy jest możliwa. Kraje skandynawskie też często korzystają z modelu wspierającego pracowników, co przekłada się na wysoki poziom ich satysfakcji. W wielu firmach w Polsce to jest niestety nieosiągalne.

Przeczytaj: Dzieci chcą uwagi, rodzice pomocy. A oni? Już nie dają rady

Szukasz treści, które naprawdę dają do myślenia? Sięgnij po kwartalnik Holistic News

Zarządzanie (i rządzenie) w pracy po polsku

Jak wygląda polski model zarządzania?

Wciąż jest on bardziej autokratyczny niż demokratyczny. Dlaczego? Jesteśmy spadkobiercami komunizmu, w którym dominowały przedsiębiorstwa państwowe. W tamtych realiach dyrektorzy nie zarządzali zgodnie z nowoczesnymi metodami, jakie rozwijały się w kapitalistycznej Europie Zachodniej. Przez kilka dekad w Polsce zarządzanie opierało się na władzy i politycznych układach, a nie na kompetencjach związanych z motywowaniem ludzi. To partia i znajomości decydowały o obsadzaniu stanowisk, a nie zdolności przywódcze czy umiejętność budowania zespołu.

Po transformacji ustrojowej wielu managerów nadal nie zarządza, lecz „rządzi” ludźmi. I niestety, często rządzi twardą ręką. Mam skojarzenie z zamordyzmem – podejściem, w którym bycie dyrektorem oznacza apodyktyczność, żelazny rygor i władzę nad innymi. Nie chodzi tu o wspieranie zespołu, ale o narzucanie swojej wizji. Taki przełożony uważa, że może krytykować, podważać kompetencje pracownika i sprawować pełną kontrolę. Czasem dochodzi jeszcze micromanagement – ciągłe sprawdzanie postępów, brak zaufania i ograniczanie autonomii pracownika.

Taki model zarządzania można porównać do relacji rodzinnych. Jeśli w domu dziecko nie ma prawa głosu, a rodzic je nieustannie kontroluje i narzuca swoją wolę, trudno mówić o zdrowej relacji opartej na zaufaniu. Protekcjonalne podejście nie sprawdza się ani w rodzinie, ani w firmie. Nasze podstawowe potrzeby są uniwersalne – chcemy bezpieczeństwa, dobrego kontaktu i zaufania. Młode pokolenie szczególnie dąży do partnerskich relacji w pracy. Gdy pracownik czuje się doceniany i wspierany, jest bardziej zaangażowany, wydajny i lojalny wobec firmy. Badania pokazują, że efektywność zespołu rośnie, gdy szef traktuje ludzi z szacunkiem i tworzy atmosferę współpracy.

Ważny temat: Nurty w psychoterapii. Nie każda metoda pomaga

Wielki sukces i wielka demotywacja

Do grzechów kierowników dodałabym jeszcze dwa: nieumiejętność docenienia pracownika i zawłaszczanie sukcesów. 

Podam przykład. Moja koleżanka przez pół roku organizowała dużą konferencję. Dopilnowała wszystkiego z perfekcyjną dokładnością – od sponsorów po najmniejsze detale. Po zakończeniu wydarzenia nie usłyszała nawet „dziękuję”. Później powiedziała mi: „Wiem już, jak to robić, mam przetarte szlaki, ale nie wezmę się za kolejną konferencję, bo nikt nawet nie zauważył mojego wysiłku, a moja szefowa mówiła, że to jej sukces”. To klasyczna sytuacja, która demotywuje i sprawia, że ludzie tracą zaangażowanie. W toksycznych środowiskach zawodowych zawłaszczanie rezultatów cudzej pracy to niestety norma. Szczególnie w pracy umysłowej trudno jednoznacznie udowodnić, kto wymyślił dane rozwiązanie, kto przygotował większość raportu, kto był głównym twórcą oprogramowania. Niektórzy managerowie i współpracownicy wręcz żerują na pracy innych.

W swojej książce Twoja praca zachęcam do budowania relacji symbiotycznych, opartych na wsparciu, a nie rywalizacji. Zdrowe środowisko pracy to takie, w którym możesz liczyć na pomoc zespołu, zamiast obawiać się, że ktoś podstawi ci nogę. Bo ostatecznie sukces organizacji budują ludzie – ci, którzy czują się docenieni, angażują się najbardziej.

Może Cię zainteresować: Silni ludzie też płaczą. Psychika łamie się w ciszy

Tylko minimum, nigdy maksimum. Ciche odchodzenie

Postawa pani przyjaciółki to quiet quitting, ciche odchodzenie.

To coraz powszechniejsze zjawisko. Ja bym je określiła jako racjonalną kalkulację inteligentnych pracowników. Moja koleżanka mogła pomyśleć: „Narobiłam się, ale nikt tego nie zauważył, nie podziękował. No więc następnym razem, jak tego nie zrobię, to też nic się nie stanie”. Nasz mózg lubi chodzić na skróty. Ewolucja nas nauczyła, żeby nie robić niczego, co jest zbędne. Pracownik mówi sobie: „Zaraz, zaraz, ja mam umowę od ósmej do szesnastej. Jakie znaczenie ma to, czy zaproponuję nowy pomysł, jeśli niczego nie zyskam w zamian za dodatkową inicjatywę?”. To pokazuje, że jeżeli pracodawca chce większego zaangażowania, kreatywności, to musi pracownika docenić.

Ciche odchodzenie ma wiele przyczyn, a jedną z kluczowych jest brak poczucia sprawiedliwości w organizacji. Badania przeprowadzone w sektorze bankowym pokazują, że poziom sprawiedliwości organizacyjnej oraz wsparcie ze strony przełożonych mają ogromny wpływ na zaangażowanie pracowników. Sprawiedliwość organizacyjna opiera się na subiektywnej ocenie. Pracownik odpowiada sobie na pytania: czy to, co dzieje się w mojej firmie, jest sprawiedliwe? Czy wszyscy są traktowani równo? Jeśli ma poczucie, że haruje, podczas gdy jego przełożony, który się nie przemęcza, zarabia dziesięć razy więcej, motywacja dramatycznie spada. Percepcja subiektywna kształtuje nasze zaangażowanie i chęć do rozwoju. Jeżeli pracownik widzi, że nawet po ukończeniu szkolenia jego sytuacja w firmie się nie zmienia, zaczyna postrzegać dodatkowy wysiłek jako bezcelowy. W efekcie nie tylko przestaje się rozwijać, ale mentalnie odcina się od pracy – to również forma cichego odchodzenia.

Terapeutyczne lenistwo. Nowy trend (marketingowy)

Kilka tygodni temu głośno było w mediach o „terapeutycznym lenistwie” – jako nowym trendzie na 2025 rok. Czy to oznacza, że jesteśmy już tak zmęczeni, że w czasie urlopu jedyne, na co mamy ochotę, to zaszyć się w domu i nic nie robić?

Prawdą jest, że jesteśmy zmęczeni i za mało odpoczywamy. W rezultacie często, zaraz po rozpoczęciu urlopu, doświadczamy tak zwanej choroby rekreacyjnej, która objawia się osłabieniem odporności, bólem głowy czy infekcjami. To efekt przepracowania i stresu. 

Ale wątpię, by terapeutyczne lenistwo, o którym pani mówi, stanowiło antidotum na ten problem. To sztucznie wykreowany trend konsumencki, który ma za zadanie namówić nas do kupna produktów z kategorii wellness. Zamysł jest taki, że w czasie urlopu robimy sobie w domu SPA i to działa na nas lepiej niż spacer czy spotkanie ze znajomymi. Szczerze wątpię w taką terapię. Prowadzone na Uniwersytecie Harvarda od ponad 80 lat badania na temat szczęścia pokazują, że człowiek osiąga większe zadowolenie z pozytywnych relacji z innymi ludźmi niż z pseudoterapeutycznych aktywności. Wyjście z koleżanką na kawę, sport, czy nawet pozytywna rozmowa przez telefon zdecydowanie zrobią nam lepiej niż samotne leżenie przez pół dnia w markowej piżamie, z drogą maseczką na twarzy.

Ten przykład pokazuje, że żyjemy w bańkach internetowych, które serwują nam odrealnioną wersję rzeczywistości. Przykładem takiej bańki jest też narracja na temat pokolenia Z w kontekście pracy.

Polecamy: Geniusze, artyści, szaleńcy. Wybitne umysły są podatne na zaburzenia

Pokolenie Z w pracy. Wcale nie tacy leniwi

Irytuję się, kiedy czytam o tym, że młodzi są leniwi, roszczeniowi, że po dwóch latach pracy myślą już tylko o mikroemeryturze. Widzę to zupełnie inaczej. Duża część studentów, których uczę, to osoby przyjezdne, spoza Warszawy. Naprawdę podziwiam ich pracowitość, ponieważ oni często nie mają żadnego wsparcia od rodziców. Pracują, studiują i sami się utrzymują. Jasne, zawsze znajdą się osoby z bardzo bogatych domów, którym wydaje się, że niczego nie muszą. Ale nie wrzucajmy wszystkich do jednego worka. 

Na pewno wspólnym mianownikiem dla zetek jest fakt, że pokolenie to o wiele bardziej niż my dba o swoje zdrowie i równowagę między życiem prywatnym a zawodowym. Może to nas w zetkach drażni?

Myślę, że starsze pokolenia patrzą na obecnych 20- i 30-latków przez pryzmat własnych doświadczeń. Ale przypomnijmy sobie, że kiedy oni wkraczali na rynek pracy, mieliśmy w Polsce kryzys gospodarczy i wysokie bezrobocie. Często trzeba było pracować na dwóch etatach, żeby w ogóle zarobić. Pokolenie Z dorastało w zupełnie innej sytuacji ekonomicznej. Możemy im zazdrościć, że mają łatwiej, ale nie wymagajmy, żeby pracowali tak, jak my. Często słyszę od młodych ludzi: „Nie chce pracować tak, jak moi rodzice”.

Terapeutyczne lenistwo to za mało. Potrzebna jest rewolucja

Myśli pani, że zetki mają szansę wprowadzić realną zmianę na rynku pracy?

Liczę na to. Widzę, że jest nadzieja w tej nowej generacji, że to są ludzie, którzy chcą się rozwijać i myślą inaczej, bardziej wspólnotowo, relacyjnie, nie chcą hierarchii. Ale żeby zaszła zmiana na rynku pracy, pokolenie dzisiejszych kierowników musi się zreformować lub wymienić. Zresztą kto, jak nie młodzi, miałby przeprowadzić taką rewolucję?

* Alicja Kotłowska – autorka książki Twoja praca (wydawnictwo Helion/Onepress), absolwentka Uniwersytetu Oksfordzkiego i SGH. Posiada też tytuł MBA z Business School, Oxford Brookes University. Pracuje jako pełnomocniczka prorektorki do spraw międzynarodowych na Uniwersytecie SWPS oraz jako badaczka rynku pracy w Instytucie Nauk Społecznych. Ma bogate doświadczenie zawodowe, które zdobywała w różnorodnych sektorach, w tym w administracji (Kancelaria Premiera RP, Komisja Papierów Wartościowych), mediach, edukacji, a także w projektach międzynarodowych (grant British Council, Indie) i szkoleniach biznesowych.