Kultura organizacyjna, to coś więcej niż „owocowe czwartki”

W świecie dynamicznie zmieniających się realiów rynkowych, kultura pracy jest nie tylko kluczowym elementem wpływającym na sukces organizacji, ale również na zadowolenie i zaangażowanie pracowników. W naszej rozmowie z dr Krzysztofem Tenerowiczem, specjalistą w dziedzinie zarządzania, prezesem Centrum im. Władysława Grabskiego omawiamy trójstronny model kultury pracy, który uwzględnia interesy pracodawców, pracowników oraz klientów. Kultura pracy, rozumiana nie tylko jako relacje między pracownikami a zarządem, ale również jako sposób interakcji z klientami, ma bezpośredni wpływ na efektywność i wyniki finansowe firm.

Dr Krzysztof Tenerowicz zwraca uwagę, że nowoczesne podejście do kultury pracy przyczynia się do budowania organizacji, które są lepiej przygotowane na wyzwania współczesnego rynku.

Mateusz Tomanek, Holistic.news: Zacznę od pytania podstawowego: Czym jest kultura pracy z punktu widzenia pracodawcy i pracownika?

To jest ciekawe zagadnienie, ponieważ kultura pracy moim zdaniem powinna być postrzegana nie przez dwie, a przez trzy strony.

Jakie?

Z jednej strony mamy pracodawców i właścicieli, z drugiej pracowników. Z trzeciej strony są klienci – o ile firma wytwarza dobro lub usługi, które jest adresowane do klientów.

A może być inaczej?

W dzisiejszych czasach nie musi tak być, choć w większości przypadków na końcu zawsze jest jakiś klient lub odbiorca. Dobrze byłoby, gdyby kultura pracy, czy też kultura organizacyjna, były czymś, co łączy te trzy grupy. Albo przynajmniej niech nie tworzy barier między nimi. To jest coś, co determinuje sukces albo porażkę oraz to, czy pracownik z radością przychodzi do pracy i robi to, co lubi, a pracodawca osiąga rezultaty i cele, które sobie wcześniej założył. Wiem, że brzmi to bardzo książkowo, ale szczerze powiedziawszy, tak dokładnie jest, o czym wiele osób zapomina. Do tego jeszcze trzeba brać pod uwagę zadowolenie klienta. Bez jego zadowolenia nie będzie ani pracodawcy, ani pracownika, a w konsekwencji także klienta.

Zobacz też:

Często mówi się o kulturze organizacyjnej jako o celu samym w sobie. Natomiast trzeba sobie uświadomić, że nie da się jej realizować bez ludzi, którzy wiedzą „jak to robić”. Największym problemem organizacji – nawet bardzo dojrzałych – jest kwestia komunikacji.

Ma Pan na myśli komunikację między poszczególnymi działami organizacji?

Mam na myśli komunikację celów, co jest wartością danej firmy i co jest kulturą pracy. Czy jest to praca ukierunkowana na zysk, na rozwój czy na jedno i drugie. Stoję na stanowisku, że wszystkie trzy elementy kultury pracy, czyli pracodawca, pracownik i klient, powinny się uzupełniać.

Jakie dzisiaj problemy mają pracownicy dużych organizacji?

Myślę, że problemy pracowników dużych firm można podzielić na dwie główne kategorie. Pierwszą jest niestabilność. Pracownicy nie wiedzą, czego się spodziewać za rok, dwa lub trzy. Nie wiedzą, co do końca robią w firmie i dokąd zmierzają, tak oni, jak i ich organizacja. Tutaj wracamy do problemów z komunikacją, o których mówiłem wcześniej. Przełożonym wydaje się, że często rozmawiają z pracownikami, natomiast w rzeczywistości tak nie jest. Owszem, rozmowy są, ale nie komunikują one tego, co dla pracownika najważniejsze.

Co powinien komunikować przełożony?

Przede wszystkim menadżerowie powinni doradzać, jak poprawić wydajność i osiągnąć sukces zamiast skupiać się wyłącznie na dyscyplinowaniu. W polskich firmach zatrudniających 20-30 osób często obserwuję, jak szybko właściciele myślą, że osiągnęli sukces. Za szybko przekazują zarządzanie organizacją osobom trzecim. Mało tego, najczęściej są to osoby z zewnątrz, a nie z firmy, więc one nie mogą znać jej specyfikiI wtedy pojawia się faza pierwszego kryzysu. Dotychczas wszystko mogło iść bardzo dobrze, ale nagle okazuje się, że zaczyna dziać się coś złego.

Polecamy: Daniel Susskind o dwóch rodzajach sztucznej inteligencji. „Martwi mnie armia mniejszych AI”

Posłużmy się przykładem. Jest firma, która zajmuje się doradztwem podatkowym i prężnie się rozwija od dziesięciu lat. Po tym czasie właściciel mówi, że „jesteśmy średnią firmą”, więc „ja sobie teraz chcę pożyć”. Zamiast zarządzać firmą zatrudnia do tego osobę z rynku, która ma dwudziestoletnie doświadczenie w zarządzeniu. Tylko ta osoba jest z nieco innej branży. I wtedy zatrudniony menadżer podejmuje decyzje sprzeczne z tym, co dotychczas robiono. Wówczas pojawia się problem, ponieważ osoba rozstrzygająca spór, czyli właściciel, jest nieobecna. No i jak się orientuje, że pojawiły się takie kwestie, to bardzo często jest już za późno na ratunek.

Drugim problemem jest próba przeszczepienia uniwersalnych wzorców do mniejszych firm. Te wzorce nie uwzględniają często rodzimych uwarunkowań czy też różnicy skali pomiędzy tym co dobre dla dużych korporacji i tym co wskazane dla nich. Zresztą z tym pierwszym, czyli uwzględnieniem indywidualnych okoliczności jest akże problem także w dużych korporacjach.

Duże korporacje nie biorą pod uwagę uwarunkowań lokalnych?

Tak i ja to często obserwuję. Międzynarodowe korporacje bezrefleksyjnie stosują wzorce, które sprawdzają się na przykład w USA, Kanadzie czy Australii. Nie uwzględniają tego, że tu jest Polska, pracownicy są inni i jest też pewien kontekst kulturowy, cywilizacyjny i społeczny.

Co jest takim kontekstem kulturowym w Polsce?

To są często bardzo drobne i mało ważne z pozoru rzeczy. Przykłąd? Proszę. Jednym  z nich jest kwestia mówienia sobie po imieniu. W naszej polskiej kulturze nie mówimy po imieniu do osób obcych, a przynajmniej do niedawna tak nie było. W świecie anglosaskim mówi się po imieniu. Młodsi pracownicy szybko się zaaklimatyzowali do tego, ale starsi mają problem. Nie da się przez to kształtować kultury organizacyjnej.

Oczywiście chcę tutaj zaznaczyć, że zwracanie się do siebie per “Pan” nie jest problemem. On dotyczy raczej kłopotów zarówno w poziomej, jak i pionowej komunikacji.

Kto ustala zasady, którymi ma kierować się firma?

Myślę, że w większości przypadków kultura organizacji jest ustalana poza gabinetami prezesów. Moim zdaniem to jest tak w tym przysłowiu o władzy: „władza leży na ulicy, kto się po nią schyli, ten ją zdobędzie”. Wydaje mi się, że ustalaniem zasad i kultury organizacji zajmują się ludzie, zwykli pracownicy.

I szef może lekko nakierowywać pracowników, wskazywać im drogę i liczyć, że sami dojdą do ustalonego celu. Według mnie jest to prawidłowy model, który prowadzi do sukcesu i zadowolenia wszystkich stron. I dlatego ważne jest, żeby ta kultura organizacyjna powstawała wręcz poza gabinetami prezesów i dyrektorów. Byle nie wbrew ich przekonaniom i zamiarom.

Wróćmy do wzorców, o których wcześniej Pan wspominał. Skąd polskie firmy czerpią inspirację do wprowadzania konkretnego modelu zarządzania kulturą pracy?

Mówiąc prosto, to inspirację powinniśmy brać stąd, skąd nam się to opłaca. Dla mnie dobrym przykładem jest model japoński, ale z różnych powodów nie można go w całości przeszczepić na polski grunt, zwłaszcza w dobie fundamentalnego kryzysu autorytetów jaki obserwujemyModel amerykański jest bardzo często stosowany, ale również nie sprawdzi się w naszym kraju tak, jak powinien. Takich modeli jest wiele i nie ma jednego idealnego. Według mnie trzeba dostosować model kultury organizacyjnej do konkretnej firmy, jej specyfiki czy też branży w jakiej działa. Coś, co się będzie sprawdzało w zarządzaniu dużą kancelarią prawniczą, niekoniecznie będzie dobre dla typowej firmy usługowej, itd.

Myślę, że życie na tyle przyspieszyło, że opieranie się na jednym wzorcu już nie gwarantuje sukcesu. Gwarantuje go dostosowanie się do świata, który w ostatnich dekadach drastycznie przyspieszył. Nie da się dostosować uniwersalnego sposobu zarządzania firmą, kiedy na naszych oczach sztuczna inteligencja zmienia diametralnie rzeczywistość. To jest po prostu niemożliwe, ponieważ nowa kultura zarządzania tworzy się na naszych oczach.

Żyjemy obecnie w czasach przejściowych, w których nie ma gotowych recept i rozwiązań, ponieważ nie wiemy jeszcze, które zawody znikną. Nie wiadomo też, jakie zawody się pojawią. Trzeba bacznie obserwować rzeczywistość, żeby nie przespać tego czasu, bo jest on szalenie ważny dla przyszłych organizacji i firm.

Mówiliśmy tutaj o kulturze pracy. A czy istnieje coś takiego, jak polska kultura pracy?

Oczywiście, że tak. Dzisiaj przekonanie o istnieniu polskiej kultury pracy się nieco gubi, ale nie zawsze tak było. Jeszcze kilkanaście lat temu była ona bardzo widoczna. Zaraz po wejściu Polski do Unii Europejskiej wielu naszych rodaków wyjechało na zachód Europy do pracy. Nie zawsze były to osoby wysoko wykwalifikowane. I wtedy okazało się, że ktoś postrzegany jako leń w Polsce i tak jest dużo lepszym pracownikiem, niż jego kolega z umownego „Zachodu”. DlaczegoPolacy są efektywni, zaradni i często chwaleni za to w innych krajach, ale tylko wtedy kiedy im się to opłąca. Potrafią też „kombinować” w dobrym tego słowa znaczeniu. Prościej mówiąc, jesteśmy kreatywni. To jest coś, co zostało nam po latach PRL-u. Oczywiście nie można zapominać o całej litanii minusów, które nam zostały po poprzednim systemie.

Polecamy: Etyka w badaniach ludzkiego mózgu [wideo]

Niestety obawiam się, że z czasem zaczęliśmy gubić wspomniane cechy. Dzisiejsi dwudziestolatkowie, moim zdaniem,  już nie są tak kreatywni. Polski etos pracy istnieje, ale przez lata nie był rozwijany tam, gdzie mógłby święcić triumfy i wyróżniać nas. Wydaje mi się, że my wstydziliśmy się swojej polskości w pracy, a to było i jest zupełnie nieuzasadnione.

Co w Pana opinii zmieniło się na przestrzeni lat w polskich firmach? Czy udało nam się już wyjść z tego popularnego niegdyś „Januszexu”?

Myślę, że żyjemy obecnie w fazie schyłkowej „Januszexów”. Był to niepożądany szczebel rozwoju firm, ale niestety konieczny. I teraz się to kończy. Co ciekawe, to tego typu firmy nie są wcale polską specjalnością. W zasadzie to wszędzie na świecie są takie „Januszexy”. Wielu właścicieli takich firm już odpadło, a część zrozumiała, że nie da się zarządzać firmą bez faktycznego zarządzania. I wiele przedsiębiorstw się zmieniło. Część zatrudniła osoby do nowoczesnego zarządzania firmą, co ułatwia wewnętrzną transformację.

Jak będzie wyglądał rynek pracy pod rządami menadżerów z pokolenia Z, o którym teraz się często pisze?

Wcale nie uważam, że te zmiany wyjdą na lepsze, ale może przemawiać przeze mnie mój wiek i naturalny w nim sceptycyzm do osób bardzo młodych.

Uważam, że poprzednie pokolenia potrafiły sprytnie dostosowywać się do zmian, które w Polsce zachodziły. A trzeba pamiętać, że były to zmiany drastyczne. Pokolenie Z jest dla mnie jednym wielkim znakiem zapytania. Mają dużo cech, które mi się podobają, jak na przykład pewnego rodzaju brak kompleksów czy skupienie się na sobie. Oprócz plusów „zetki” mają jednak  kilka sporych deficytów.

Jakie minusy ma Pan na myśli?

Bardzo często zetki są niedojrzałe emocjonalnie, a także dostrzegam u nich brak podstawowych kompetencji komunikacyjnych. To ostatnie jest szczególnie zaskakujące, ponieważ młode pokolenie szczyci się tym, że może kontaktować się z każdym za pomocą internetu. Zetki szczycą się więc rzeczami, w których tak naprawdę mają duże deficyty. Z tego powodu oni są dużym znakiem zapytania.Może jednak nadrobią te deficyty? Oby. . Tego rodzaju zmiany generacyjne zawsze niosą ze sobą pewne konsekwencje. Jedną z nich jest swoista wiara w wyjątkowość pokolenia. Młodym ludziom wydaje się dzisiaj, że są nie do zastąpienia.

Natomiast na naszych oczach dokonuje się coś na miarę rewolucji przemysłowej, czyli AI. Może być tak, że druga osoba dla młodszego pokolenia nie będzie się liczyć. Zetki się „humanizują”, ale tylko w odniesieniu do siebie, nie do innych. Jeżeli sztuczna inteligencja wymaże kilka pozycji z listy zawodów, to myślę, że na nowo okaże się „kto jest sprite’m, a kto pragnieniem”. Rezultat może Zetki zaboleć…

Dziękuję Panu bardzo za rozmowę.

Krzysztof Tenerowicz – przedsiębiorca, dziennikarz i ekonomista. Ukończył administrację na Wydziale Prawa Uniwersytetu Rzeszowskiego oraz podyplomowe studia z zakresu zarządzania w Krakowskiej Szkole Biznesu Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Na tej ostatniej uczelni zdobył tytuł doktora nauk ekonomicznych z zakresu finansów. W okresie 2006- 2011 r. członek zarządu, następnie dyrektor generalny Radia Kraków S.A. W latach 2011-2014 właściciel firmy doradczej K3T. W latach 2011-2020 współwłaściciel i prezes spółek m.in. z branży PR.  Wykładowca m.in. Akademii Ignatianum w Krakowie (2010-2013), Krakowskiej Szkoły Biznesu Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie (2009-2013), Uniwersytetu Papieskiego Jana Pawła II w Krakowie (od 2020 r.). W przeszłości i aktualnie członek rad nadzorczych spółek prawa handlowego. Autor wielu artykułów publicystycznych i naukowych, opracowań i analiz tematycznych. Założyciel i prezes Centrum im. Władysława Grabskiego.


To może cię również zainteresować:

Polecamy: Kanada zamierza wprowadzić zakaz reklamowania paliw kopalnych. Będą kary więzienia za pozytywne wypowiedzi na ich temat?

Opublikowano przez

Mateusz Tomanek

Autor


Krakus z urodzenia, wyboru i zamiłowania. Uprawiał dziennikarstwo radiowe, telewizyjne, by ostatecznie oddać się pisaniu dla Holistic.news. W dzień dziennikarz, w nocy zaprawiony muzyk, tekściarz i kompozytor. Jeśli nie siedzi przed komputerem, to zapewne ma koncert. W jego kręgu zainteresowań znajduje się technologia, ekologia i historia. Nie boi się podejmować nowych tematów, ponieważ uważa, że trzeba uczyć się przez całe życie.

Chcesz być na bieżąco?

Zapisz się na naszą listę mailingową. Będziemy wysyłać Ci powiadomienia o nowych treściach w naszym serwisie i podcastach.
W każdej chwili możesz zrezygnować!

Nie udało się zapisać Twojej subskrypcji. Proszę spróbuj ponownie.
Twoja subskrypcja powiodła się.